自8月份发布《长途模型》以来，我收到了来自国内外不同艺术领域各种规模组织的人员的评论，回复，推文，电子邮件和电话。 上线48小时后，该文章被迅速，广泛地分享，成为我去年撰写的第二大阅读文章，并且每天仍在访问，不久就成为我有史以来阅读次数最多的文章发表。 我要说的是，这确实是世界各地的人，他们相信必须有更好的方法来发展和留住观众，以成功地克服表演艺术普遍下降的趋势。 虽然我不是第一个以这种方式谈论受众发展的人（多年来一直有故意保留受众的拥护者，包括我在原始帖子中提到的坚定支持者），但我写的策略在这里和现在都吸引了人们的注意。 ，这很可能是因为我们不仅在谈论这个问题，而且实际上是在“加州交响乐团”中进行的，而且正在奏效。
由于几乎每天都会出现新的查询，主要是关于模型的操作实现的，所以我决定对这些问题进行详细说明，因为1）我希望其他管理员对实施我们知道的所需变更的风险厌恶程度降低，尤其是当他们已经在其他地方证明是成功的，并且2）我想赋予我们所有人停止思考的能力，就像我们陷入一种组织运作的方式一样，即我们不能足够快地踩水，而是在桌上花钱这样我们就可以更好地服务于我们的使命。
- “圣诞节快乐，美国！”国王歌手在格鲁宁中心现场直播！
- 惊栗大师希治阁曾经拍奥地利古典歌舞喜剧电影？
- 摇滚乐团–蒙蒂拉（Manira）Rungjirajittranon –中
- Ilaiyaraaja-音乐使命
- 杰森·霍金斯（Jason Hawkins）
“确实有来自世界各地的人们相信，必须有一种更好的方法来发展和留住观众。”
本系列将我一直收到的关于“长途受众开发模型”的运营实施的问题分为三个部分：
- 第1部分（本文）：实施之前和实施过程中的过渡，变更，痛点或恐惧？
- 第2部分：大型组织和小型组织的可伸缩性，为什么HR在此讨论中很重要？
- 第3部分：从哪里开始？
实施的非技术挑战是什么？
在第2部分和第3部分中，我们将介绍作战实施的几个战术和技术要素。 但是，首先，我们将密切关注三个挑战（例如，“变革”也许是更准确的词，但变革很难，尤其是在我们行业内在适应迟缓的情况下），这必须作为一个组织来解决为了过渡到新模型。
1.董事会 。 在最初的《长途模型》帖子中，我谈到了强调短期收入作为变革的障碍。 该重点由董事会领导。 当您考虑到我们几乎所有董事会成员都来自营利性公司（无论他们是正在积极工作还是已经退休）并且公司（尤其是公开交易的公司）承受着为短期服务的巨大压力时，这是可以理解的。 他们必须发布季度收益表，接受分析师的预测，提供符合这些期望的结果，并最终为绝对希望公司价值不断上升，上升，上升的股东服务。 我们的董事会成员只是在做他们知道如何做的事情，他们整个非常成功的职业对他们的要求。 但是，非营利组织比这种营利组织有巨大的优势：我们不为股东服务； 我们服务于使命。 我们不发布季度收益（公开而言）； 我们发布年度纳税申报表和审计报告，说实话，对于越来越多的艺术组织来说，那些财务报表变得越来越难以描绘出一幅繁荣的景象，这回溯到需要相信必须有一种改变这种状况的方法叙述。 我们需要董事会也相信这一点，他们加入长期战略对整个组织范围内的受众和收入变化至关重要。 PS：如果您不是执行董事，则当然也需要高层领导的支持。
“非营利组织比营利组织有巨大的优势：我们不为股东提供服务； 我们为使命服务。”
2.违背“传统”的智慧 。 多年以来，旧模式一直运作良好：按季订阅可以满足我们的大多数需求，并且艺术品以与现在不同的方式被社会所重视，这为慈善支持提供了更为轻松的理由。 因为该模型不会崩溃并在一夜之间消失，相反，它在过去三十年左右的时间里慢慢改变了，所以我们的机构已经在缓慢调整。 这意味着随着时间的流逝，除了整个季节的固定座位之外，还会增加不同季节的票务套票；随着时间的推移，除了直接邮寄和印刷广告之外，还将推出新的沟通渠道；随着时间的推移，将建立强大的开发部门，专门致力于通过各种方式为大众做出贡献邮寄给个人的主要礼物要求在线平台进行电话筹款，以计划的方式提供对公司的支持以寻求资助。 随着时间的流逝，正如美国乐团联盟主席杰西·罗森（Jesse Rosen）经常说的那样，我们的组织一直是辉煌而富有韧性的。 问题是，作为一个行业，我们如此温和地进行的所有调整和调整都导致了一些意想不到的后果：我们非常擅长吸引人们一次去听音乐会，可怕的是让他们回去，而且很快就会追加销售在市场营销和筹款方面都为时过早。 “传统”的智慧长期起作用，现在许多组织都需要一种对我们更好的新方法。
最后，我在上面提到我们的行业面临适应的内在迟缓。 我们至少提前一年计划音乐会的演出季节（歌剧要花几年的时间），也要预定我们的歌手，并在演出开始前的八到九个月开始营销。 这不是快速推出更改的简便方法。 将其与Facebook之类的公司进行比较（充分披露：我的丈夫领导那里的工程师团队，所以我对此有一点了解）：他们不断发布产品更新，并不断地向一小部分用户测试新的想法和功能在进行全面部署之前，他们的座右铭是“快速行动并打破事情”，这意味着他们不断采取新的举措，并迅速采取行动来学习和纠正错误。 爱与恨Facebook，这是它们成为全球发展最快的公司之一的原因，该公司一直在为越来越多的人服务。 乐团花了30、40甚至50多年的时间来达到今天的作风手法，但我们不能花那么长时间来扭转这种局面。 任何人都可以同意，我们世界的变化速度越来越快，而且只会加快。
3.过渡期间的缺口（实施的第一年） 。 在加利福尼亚交响乐团实施“长途旅行模式”时，我们在第一年就看到了全面的收益增长，这是财务周转带来的一线希望。 换句话说，过去的工作方式已经不再起作用，唯一的解决之道就是走上坡路（因此，如果您在那些处于困境中的组织之一中并阅读此书，请放心，这实际上对您和您的公司来说可能更容易组织来克服这里的挑战！）。 但是，对于拥有强大发展部门的文化机构来说，实施这种模式是在您故意不让赞助者成为第二年订阅者之前就征求赞助者的意思，这意味着您必须关闭该收入流，即使从长远来看，您仍将保留更多的客户，以更加充实和有利可图的方式来建立您的受众和捐助者基础，任何形式的削减都是令人不快的。 但是，对于最大的组织来说，这种潜在的短期损失毕竟可能还没有那么严重的原因有两个：1）由于此收入流通常由低水平的年度资金捐助者组成，因此收入可能不那么多占总预算的百分比，并且2）第一年不仅是收入损失的情况； 立即节省了成本，增加了可赚取的收入（更多信息见下文）。 要确定您的组织在第一年可能损失多少，只需计算通过所有征求渠道从单票购买者和第一年订户获得的贡献收入：直接邮件/电子邮件，电话注资，续订广告系列。 下面概述了前三年在加利福尼亚交响乐团中长途模特的表演。
一开始看起来像什么？
这是我们在这种模式的前三年中在加州交响乐团看到的内容，其中包括一些有关其他大型组织可能期望的内容的注释。 在撰写本文时，我们的听众增长了70％，其中包括订户家庭增加了37％，捐助家庭增加了180％。 我们现在正进入我们的第四年秋季捐赠活动，该组织至少在五年内看到了最大数量的合格捐赠者前景邮件列表。 换句话说，与该模型实施之前相比，我们现在拥有更多合格的前景—证明这项工作正在建立比以往任何时候都更强大的捐助渠道。
1年级
- 由于有意不拉动某些细分受众群，因此可能会降低低级年度基金赠与。
- 通过强调保留新的购买者以及全面改革订购活动的策略和包装，获得适度的门票收入（在实施该模型之前的第一年中，我们售出的门票增长了14％）。
- 由于更加集中和合格的邮件列表，以及减少了收购营销工作，从而减少了营销和开发费用。 对于大型组织，这还包括减少直接销售（即电话销售和电话筹款）费用。
- 音乐家开始参与此过程，乐于协助保留策略，例如向新的和升级后的捐赠者写感谢信，并签署订户感谢卡。
- 员工文化的变革开始了：那些了解并了解我们所做工作的愿景的人变得兴奋，兴奋，并更加努力地工作以取得更好的产出，还有一些人没有像商业作家吉姆·柯林斯（Jim Collins）所说的那样“下车”，经常进行自我选择。 （注意：该模型的HR组件在本系列的第二部分中进行了讨论。）
2年级
- 订阅续订率增加，新订阅增加（因此，订阅者群体的方方面面都在增长）。
- 单票销售增加，而购置成本保持不变（从而提高了ROI）； 单程票流失率下降（换句话说，回程率上升）。
- 发展运动/呼吁的回应率更高，捐助者基础在每个捐助级别上都有所增长。
- 聘用了具有更高质量标准的新员工，并有能力支付更高的薪水以吸引这种才能； 面试以增加文化，并了解这种愿景，使招聘决策更加容易； 改进了绩效审查流程，使所有员工职位中对每个角色及其在此模型中所扮演的角色的期望更加明确。
3年级
- 订户续订率达到了当时的最高水平，达到了85％，即使订户基数不断增长（即，我们不仅在更新核心忠实拥护者，而且还在成功地更新所获得的新季票持有者）。
- 单票购买者和订户的观众年龄下降 。 是的，我们的观众越来越年轻。
- 音乐会的平均容量为89％，大多数演出都卖光了 。
- 自实施该模型以来，个人放弃了61％的收入； 捐助户增长180％。
- 现在，也捐款的订户百分比为52％，而全国平均水平为28％。 从该统计信息中删除第一年订阅者时（由于未征集他们的捐赠），所有第二年以上订阅者的71％进行了捐赠，是全国平均水平的两倍以上。
- 所有满足期望的员工将继续得到奖励； 没有达到期望的员工得到管理； 空缺职位吸引了更多的申请者和更多的合格申请者-现在人们将愿景投向我们以及他们如何增加成功； 扩大人才开发和薪金预算，以进一步投资于员工（并因此投资于组织以确保成果持续）。
- 会计年度结束时有超过10％的盈余，从而使组织可以消除过去累积的赤字的一部分。
想一想，如果其中一些统计数据在三年后成为真实数据，您的组织将是什么样子。 在财政年度结束时有10％的盈余吗？ 捐助家庭增长180％？ 订阅人数续订率达到88％（这是本赛季进入第四年的水平，超过了上面提到的去年记录），同时又增加了订阅者池的总体规模？ 如果这些收益中有一半对您的组织来说都是真实的，那该怎么办？ 这就是我们的叙述方式发生了变化。
“与该模型实施之前相比，我们现在拥有更多合格的前景—证明这项工作正在建立比以往更强大的捐助渠道。”
待续第二部分
我在这篇文章的开头说我有希望，我正在写所有这些并分享所有这些，因为我也希望其他艺术管理员也有希望。 希望带来了改变，这篇文章涵盖了我已经收到的有关三个必要的改变/挑战的问题，如果您的组织认真地实施“受众发展长期模型”，则需要克服这些挑战。 在我的整个职业生涯中，我一直专注于保留大小规模的组织，不同预算规模之间的可伸缩性问题是我们明天将在第二部分中讨论的问题。 [更新：第二部分现在在这里发布。]
关于作者
加州交响乐团执行董事Aubrey Bergauer
奥布里·鲍格（Aubrey Bergauer）违抗潮流，然后创造自己的潮流。 在大多数艺术组织缩减预算，收紧预算并减少门票和订票数量的时候，Bergauer大大增加了收入，为包括西雅图歌剧院，Bumbershoot音乐与艺术节，加州交响乐团在内的组织贡献了收入。 她不仅专注于吸引观众，还吸引着新观众，这使她成为西雅图歌剧院的BRAVO！ 俱乐部（20到30年代的年轻观众群体，是20年代和30年代的观众群体），是全国同类活动中规模最大的团体，率领Bumbershoot节实现了空前的43％的收入增长，并推动了加州交响乐团的捐助者人数增加了三倍。 从不断增长的观众，不断增加的音乐会，扩大计划到灌输并实现通常孤立的市场营销，开发和艺术部门的共同目标，Bergauer是您想要关注的人—在她创建的国家认可的博客上，她讨论了真正有效的方法在不断变化的艺术领域以及现实生活中。
在过去的15年中，Bergauer毕业于莱斯大学，获得了音乐表演和商务学位，她通过倡导社会正义和平等的计划，突破性的营销和受众发展策略，利用音乐使周围的世界变得更好。技术的最前沿，并通过规避风险领域中的战略计算风险。 如果想法一打一角，那么贝尔高尔与众不同的是她的经验以及在各种规模的机构中影响力和执行力的记录。 她的领导能力“为新型的受众拓展方式指明了方向”（《华尔街日报》 ），并带动加利福尼亚交响乐团成为“周围最具前瞻性的音乐组织”。（《水星新闻》 ）贝尔高尔的战略能力并全面检查和推进组织使命的方方面面，并且愿景正在办公室，舞台，观众，社区等领域创造一种变革性的变革，远远超越了古典音乐行业。
